HR-osaaminen palveluna
Perinteinen tapa järjestää HR-toiminto on hankkia tarvittava osaaminen omaan tiimiin rekrytoimalla osaavat henkilöt ja kouluttamalla. Entä jos sen tekisikin hybridinä, osin omalla väellä ja osin palveluna?
Miksi?
HR-osaamisen ostaminen palveluna voi olla järkevää eri tilanteissa ja monista syistä, kuten:
Erityisosaaminen tarve kertaluontoisesti tai harvoin, jolloin ei kannata panostaa juuri sen osaamisen kasvattamiseen omalle tiimille.
Lisätekijöiden tarve: Projektiluontoinen tai muutoin tilapäinen tarve lisäresurssoinnille.
Joustavuus: Hankit vain sen määrän osaamista kuin tarvitset; ei ”joutokäyntiä”.
Helppous: Palvelusopimus on vähemmän sitova kuin työsopimus eikä siihen liity samalla tapaa muita (mm. työoikeudellisia) velvoitteita kuin työsuhteeseen.
Pohdin asiaa hiukan pidemmästi tässä jutussa.
Miten?
Yhdessä ymmärretyn tarpeen mukaan tehdään palvelusopimus:
Tyypillisesti sopimus perustuu käytettyyn aikaan ja kuluihin (ns. time & material), esimerkiksi tuntipohjaisesti sovituin reunaehdoin – tämä on molemmin puolin toimiva malli etenkin silloin, jos tehtävät ovat laaja-alaisia tai niitä on vaikea tarkkaan rajata ja määritellä. Raportointi ja seuranta tuo yhteistyöhön tarvittavan hallinnan niin kustannusten kuin aikaansaannosten näkökulmasta.
Tilanteen, tehtävien ja tarpeen mukaan voin toimia tiiviisti osana muuta HR-tiimiä tai myös hyvin itsenäisesti.
Työvälineet voivat olla omani tai asiakkaan; tähän vaikuttavat tyypillisesti asiakkaan työkalu- ja tietoturvavaatimukset tai tehtäviin liittyvä tarve päästä käsiksi tietoihin ja järjestelmiin.
Mitä?
Alla on lyhyitä kuvauksia töistä, joita olen tehnyt projektipohjaisesti – mukana niin laajoja kokonaisuuksia kuin rajattuja tehtäviä.
Nämä vain esimerkkeinä siitä, mitä HR-osaamista projektipohjaisesti hankkimalla voisi tehdä.
HR liiketoiminnan muutosten tukena
Liikkeen luovutuksissa HR:n rooli on keskeinen niin luovuttajan kuin vastaanottajan puolella. Olen vetänyt projekteja HR-näkökulmasta mm. sopimusneuvotteluja tukien, henkilöiden työoikeudellisesta siirtymisestä huolehtien sekä henkilöiden sitoutumista uuteen edistäen. Työoikeuden lisäksi muutoksen hallinta, viestintä ja ihmisten kohtaaminen yksilöinä ovat onnistumisen perusedellytyksiä.
Yritysjärjestelyissä HR:llä on samankaltainen rooli kuin edellä, mutta tilanteiden kirjo on laaja. Yrityskaupassa olen ostajan mandaatilla vetänyt HR-integraatiota yhdessä ostetun yhtiön HR-johdon kanssa. Spin-offissa olen huolehtinut liikkeen luovutuksen HR-asioista, määritellyt ja ottanut käyttöön uuden yhtiön HR-politiikkoja, -prosesseja ja -työkaluja sekä tukenut sen uutta HR-organisaatiota.
- Muutosneuvotteluissa keskiöön nousevat usein muodot, mutta tärkeintä on kuitenkin niiden tarkoitus eli aito dialogi ja yhteistoiminta. Vuosien varrella olen toiminut monissa rooleissa: joskus liiketoimintayksikön tai HR:n edustajana neuvottelemassa, toisinaan taas tukemassa johtoa ja esihenkilöitä neuvotteluissa ja niiden jälkeisten päätösten tekemisessä, toteuttamisessa ja jälkihoidossa.
- Henkilöstösuunnitelmat eli työyhteisön kehittämissuunnitelma, tasa-arvosuunnitelma palkkakartoituksineen ja yhdenvertaisuussuunnitelma ovat paitsi pakollisia myös tarpeellisia vähänkin kookkaampien yritysten kehittämistyössä. Olen vetänyt näiden laatimista ja yhteistyössä johdon ja henkilöstön edustajien kanssa.
- Henkilöstökyselyjen analysointi oikein tehtynä antaa vankkaa tietopohjaa päätösten tekemiselle. Olen tehnyt kyselyjä sekä analysointia ja raportointia, jotta tiimit, esihenkilöt, yksiköt ja yritysjohto saavat käyttökelpoista tietoa kehittämisen suunnitteluun ja toteuttamiseen.
HR:n kehittäminen
HR-järjestelmien ja muiden työkalujen ja prosessien, käyttöönotot ja muutokset ovat moniosaamisprojekteja, joiden vetämisessä on projektihallinnan lisäksi tarpeen ymmärtää järjestelmiä ja HR-substanssia: määrittelyt, liittymät, konversiot, yliheitto, koulutus, tuki, jne. vaativat myös jämäkkää muutoshallintaa ja sujuvaa viestintää. Mm. Workdayn tiimoilta olen kartuttanut projektikokemusta HR-substanssin näkökulmasta.
- Palvelumallin muutos, kuten joidenkin tehtävien siirto ulkopuoliselle toimijalle, voi olla rutiinia, jos sekä työn luovuttajalla että vastaanottajalla on hyvät ja koetellut prosessit, mutta usein se voi myös vaatia vakaata käsiohjausta. Eräässä vetämässäni projektissa henkilöstöetujen hallinnointi siirrettiin organisaation omalta HR-tiimiltä konsernin kansainväliseen palvelukeskukseen, ja samalla tehtiin dokumenttien käännöstyötä ja varmistettiin tiedon ja osaamisen siirtyminen, jotta palvelut jatkuivat keskeytyksettä.
- Palvelutoimittajan muutos voi olla haastava, jos HR:n tärkeitä toimintoja on ulkoistettu ja pitkäaikaisen kumppanin vaihtuessa vanhalla toimittajalla ei ole sopimukseen kirjattua velvoitetta avustaa. Toimittajan rooli on helposti pitkän ajan mittaan kehittynyt elimelliseksi osaksi HR:n toimintaa, jolloin sen eriyttäminen ja korvaaminen on erityisen vaikeaa. Tällaisenkin projektin olen vetänyt ja fasilitoinut onnistuneen vaihdoksen – yksi urani mielenkiintoisimmista HR-projekteista.
